公司并非死在产品业务不行而是掉进管理的大坑

文/陈春花 新希望六和前联席董事长兼CEO   2017-08-04 22:55:25

去年12月,朋友入职一家融完A轮的公司。制度比较健全,文化理念也先进,好多同事都是海归,但年后就倒闭了。我并不吃惊,在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务上,而是掉进了管理的大坑。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象:有5%—10%的公司员工一上班就是挑毛病,所有的制度和决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;有15%—20%的员工,他做出的东西总是不合格;有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;只有20%的员工的工作,是高绩效的。也就是说,公司中有60%的员工工作没有正常产生绩效。问题到底出在哪里?

这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?影响人们工作的关键要素是什么?人员为什么会流动?为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?这些问题的出现,其实都是源于管理观。

现象一:功劳与苦劳。“苦劳”是对绩效没有帮助的,但在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。

现象二:能力和态度。管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力而不是态度。你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。如果是这样,你的管理就一定出问题了。

现象三:才干和品德。通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好是坏,管理不能把赌注押在这里,而应该去设法解决它:管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时,一是在提拔时。

管理实际上是一种分配,需要特别注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。

我建议大家做两个观察:公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是职能部门的称谓高?称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

管理始终为经营服务这是我一直坚持的观点,其中含有两个重要的认识:第一,管理做什么必须由经营决定;第二,管理水平不能超越经营水平。

为什么管理做什么要由经营确定?在一个公司中,“经营”是选择对的事情做,管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

为什么管理不能大于经营?因为一个公司管理能力大于经营能力的话,常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

这就是杰克•韦尔奇为什么说:不好的管理者,上午最重要的时间在开内部会议,下午不重要的时间见客户;好的管理者,上午最重要的时间在见客户,下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道,你是经营大还是管理大。

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